Der Chef der Deutz AG, Sebastian Schulte, Weltmeister und Olympiateilnehmer im D8 über die Wirkung ehemaliger Topathleten in Unternehmen, wie sich ein Kursverlust korrigieren lässt, warum Sportler in Betrieben für den Wettkampf lernen können und was man als Manager mit Spitzensporterfahrung unbedingt vermeiden sollte Das Interview führte Anno Hecker, FAZ 22.04.2026 - übernommen mit freundlicher Genehmigung der Frankfurter Allgemeine
Der Chef der Deutz AG, Sebastian Schulte, über die Wirkung ehemaliger Topathleten in Unternehmen, wie sich ein Kursverlust korrigieren lässt, warum Sportler in Betrieben für den Wettkampf lernen können und was man als Manager mit Spitzensporterfahrung unbedingt vermeiden sollte.
Was haben Sie mitnehmen können aus dem Spitzensport für Ihre Karriere als Manager?
Dass man nur im Team Großes erreichen kann. Der Ruderachter ist dafür das beste Bild: Alle ziehen in die gleiche Richtung, im gleichen Takt. Es bringt nichts, wenn einer schneller oder stärker ist als die anderen oder einen anderen Rhythmus verfolgt. Die Egos müssen zurückgestellt werden. Der Teamgedanke steht über allem.
Das allein wird nicht reichen . . .
. . . ja. So ein Team muss auch gemanagt werden, und zwar so, dass jeder seine Rolle findet, akzeptiert und zufrieden ist. Erst dann kann sich jede individuelle Leistung und damit die Teamleistung voll entwickeln. So einfach, wie es von außen - um beim Bild des Achters zu bleiben - aussieht, ist das nicht. Alles muss dauernd ausbalanciert werden. Dazu kommt ein dritter Punkt.
Welcher?
Jeden Tag aufzustehen, das Ziel wieder in den Blick zu nehmen und seinen Plan umzusetzen, auch wenn einem mal nicht danach ist. Den Anspruch, es jeden Tag ein bisschen besser zu machen, den muss man durchziehen, wenn man sein Ziel erreichen will. Das funktioniert, so hart es auch mitunter ist. Diese Erfahrung nutze ich heute im Unternehmen, wenn zum Beispiel eine strategische Maßnahme oder eine Kostensenkungsmaßnahme nötig ist.
Sie denken dann wie früher bei der Lösung von Problemen mit dem Achter?
Ja. Wir haben uns früher beim Training immer gefragt, was das Boot schneller macht, diskutiert, analysiert und dann entschieden, welchen Weg wir gehen. Diese Arbeitsweise lässt sich auf eine Problemlösung oder eine Entwicklung im Unternehmen übertragen. Es gibt viele gute Ideen, aber was macht uns erfolgreicher? Das Ergebnis mag nicht wie im Sport sofort messbar sein, aber das Prinzip ist dasselbe.
Neun Leute im Achter sind eine überschaubare Größe gemessen an einem Unternehmen wie der Deutz AG mit rund 6500 Mitarbeitern. Zudem ist beim Teambuilding auch ein Gespür für die Seele der Menschen nötig. Sie sind von Hause aus Wirtschaftswissenschaftler, kein Psychologe. Wie gelingt es Ihnen, Mitarbeiter richtig einsetzen zu können?
Die Komplexität in einem Unternehmen mit Tausenden Mitarbeitern und vielen Führungskräften ist zweifellos größer als im Achter mit neun Mitstreitern. Aber die Mechanismen sind vergleichbar. Als CEO kann ich nicht jeden Einzelnen persönlich ansprechen, aber über eine motivierende, den Einzelnen wertschätzende und Eigenverantwortung fördernde Unternehmenskultur kann ich viel erreichen. Dazu brauche ich die richtigen Führungskräfte und passende Struktur. Mir geht es immer darum, dass jeder seine Leistungsfähigkeit entwickeln kann. Und ja, dabei spielt Psychologie sicherlich eine Rolle. Im Leistungssport habe ich im Kleinen gesehen, was schieflaufen kann, wenn zu große Egos den Teamgedanken sprengen.
Was haben Sie gesehen?
Im Ruderboot geht es durchaus auch mal um die Position, also wer wo sitzt. Auch da gibt es manchmal konkrete Vorstellungen. Letztlich ist es aber sekundär, wer wo sitzt, solange das Boot schneller vor der Konkurrenz die Ziellinie überquert. Wir haben damals offen darüber diskutiert, welche Position für den Erfolg des gesamten Boots am besten ist und dabei jeden Einzelnen ernst genommen. Das ist in Unternehmen nicht anders, manchmal sogar sehr banal. Da will jemand einen schöner klingenden Titel, etwa Vice President, und nicht Head of irgendetwas heißen. Das könnte man wegwischen und sagen: Ist doch egal, spielt keine Rolle für unser Ziel. Aber wenn es für den Einzelnen wichtig ist, dann muss man das ernst nehmen, moderieren und so Brücken bauen. Das habe ich im Spitzensport gelernt.
Ihr Beispiel bezieht sich auf das Prestige. Was machen Sie, wenn jemand unbedingt Schlagmann sein will, aber diese Position nicht ausfüllen kann, weil ihm die Kraft fehlt?
Wenn es vier werden wollen, kann es trotzdem nur einer machen. Das ist der Moment, in dem der Trainer sich hoffentlich für den Besten entscheidet und die anderen dazu bringt, das zu akzeptieren und den Rhythmus des Schlagmanns anzunehmen. So läuft's auch im Unternehmen. Ich versuche, viel im Führungsteam zu entwickeln. Ich ermutige alle, dass wir offen Konflikte austragen, damit wir zur besten Lösung kommen. Aber in dem Moment, in dem wir im übertragenen Sinne aus dem Raum und vor die Mannschaft treten, darf es nur eine Meinung geben. Sonst verlieren wir den Kurs.
Haben Sie mal einen Kursverlust erlebt?
Ja, es gab im Achter mal zwei, drei Leute, die Schlagmann sein wollten beim berühmten Rennen Oxford gegen Cambridge. Ich bin überzeugt, dass wir dieses Rennen auch verloren haben, weil Egos eine zu große Rolle spielten. Die Analyse danach war offen und gut. Fast dieselbe Mannschaft hat im folgenden Jahr gewonnen. Das ist übertragbar auf Unternehmen.
In einem Sport wie Rudern lässt sich die individuelle Leistungsfähigkeit der Athleten sehr gut messen. Bei Mitarbeitern in Ihrem Führungszirkel wird ein Spiroergometrie-Test wenig aussagen über die Qualität.
Das ist auch im Achter gar nicht so einfach. Sie können zwar die physische Leistungsfähigkeit gut messen, aber nur sehr schwer herausfinden, ob jemand besser für die Position des Schlagmanns geeignet ist oder besser in der Bootsmitte sitzen sollte. Da kommt es dann schon auch auf Gefühl und Auge des Trainers an. Aber es stimmt, die Leistung gerade in Managementpositionen ist viel schwieriger zu messen. Sie können die Unternehmensleistung messen, aber selbst da bleibt die Frage, was der Beitrag des Einzelnen war, teilweise offen.
War das ein Problem für Sie beim Wechsel vom Spitzensport in den Beruf?
Ja, es war schwierig, weil ich vom Sport gewohnt war, dass ich oft Tests absolvieren musste, die zu sehr objektiven Messergebnissen führten. Im Unternehmen war für mich nicht immer ersichtlich, warum jemand befördert oder nicht befördert wurde. Ist gute Arbeit geleistet worden, oder hat das jemand auf anderen Wegen hinbekommen? Allerdings habe ich im Lauf der Jahre festgestellt, dass sich in einer funktionierenden Organisation Qualität immer gegenüber Schaumschlägerei durchsetzt.
Haben Sie im Laufe Ihrer Karriere als Manager gespürt, dass der Leistungssport hilfreich war?
Ja, gerade am Anfang meiner Karriere gab es Menschen, die meine Vita im Spitzensport als Beleg für Leistungsorientierung, Durchsetzungsfähigkeit und Teamfähigkeit gesehen haben.
Würden Sie bei einer Einstellung ehemaligen Spitzensportlern und Sportlerinnen den Zuschlag geben gegenüber anderen Kandidaten bei gleicher fachlicher Qualifikation?
Ich bin der Überzeugung, dass Leistungssportler Fähigkeiten erwerben, die man im Unternehmen sehr gut gebrauchen kann: Leistungsbereitschaft, Teamfähigkeit, Eigenverantwortung. Und insofern würde ich sagen: ja. Aber ich finde es immer gut, wenn Kandidaten gezeigt haben, dass sie auch außerhalb des Fachlichen etwas erreicht haben. Das kann im Sport sein, aber auch in der Kunst, wie etwa der Musik.
Ruderer, heißt es von Leistungsphysiologen, können trainieren, bis die Bewusstlosigkeit einsetzt, der Körper also vor lauter Energieverlust abschaltet, um die Überlebensfunktionen zu erhalten. Haben Sie das erlebt?
Ja, solche Situationen gehören beim Rudern mit dazu. Auch kann ich mich erinnern, dass wir uns beim Training oder nach einem Wettkampf öfter übergeben haben. Das war schon extrem.
Gehen Sie als CEO auch mal in den Grenzbereich?
Ich glaube, dass mit Blick auf den Leistungsanspruch in einem Unternehmen nicht erwartet werden sollte, dass jeder so tickt wie man selbst. Das funktioniert nicht. Aber ich weiß auch, dass, falls es mal hart auf hart kommt, meine alten Instinkte auch mal durchkommen. Glücklicherweise gibt es Kollegen und Mitarbeiter, die dann auch mal mit einem Augenzwinkern sagen: "Also, du bist jetzt nicht auf der Startlinie im Wettkampf." Damit kann ich umgehen.
Hätten Sie sich als 15-Jähriger vorstellen können, Weltmeister zu werden, zu Olympischen Spielen zu kommen, hat diese Erfahrung Sie gelehrt, Grenzen nicht zu akzeptieren, nach Grenzerweiterung zu suchen?
Als 15-Jähriger hätte ich mir nicht vorstellen können, einmal mit dem Deutschlandachter an den Start zu gehen, geschweige denn Weltmeister zu werden. Aber man wächst mit den Aufgaben. Mit 17, 18 denkt man, es gibt doch Junioren-Weltmeisterschaften, das wäre doch ein tolles Ziel - und dann erreicht man es. Dann kommt die U-23-WM, ich war dabei, der Achter war nicht mehr so weit weg. Also fragt man sich: "Was musst du tun?" So ist es jetzt auch. Ich wollte als CEO von Anfang an gemeinsam mit dem Team das Unternehmen auf Wachstum trimmen: Wir wollen Umsätze erhöhen, das Ergebnis steigern und Wert schaffen für unsere Aktionäre. Wir wollen uns nicht wie viele andere Unternehmen nur gesundschrumpfen. Anfangs, nachdem wir im Führungsteam die Ziele definiert hatten, gab es viele, die sagten: "Ach, das klappt doch nie." Wenn ich so als 15-Jähriger rangegangen wäre, hätte ich es nicht in den Achter geschafft. Wenn man sich Ziele setzt, dann muss man sie auch erreichen wollen. Das gelingt sicherlich nicht immer. Aber wenn man an die Startlinie geht und sagt: "Ach, guck mal, Fünfter wär auch ganz schön", dann wird man bestenfalls Vierter. Das habe ich im Sport gelernt.
Was könnten Spitzensportler in Unternehmen lernen?
Dass man sich dort mehr Zeit nimmt und nehmen muss, um vor Entscheidungen von großer Tragweite so gut wie möglich informiert zu sein. Ich frage mich manchmal, ob ich mit dem, was ich in den Unternehmen gelernt habe, im Sport bessere Entscheidungen getroffen hätte, wenn wir noch sorgfältiger Dinge hinterfragt und analysiert hätten.
Was zum Beispiel?
Unsere Ernährung. Mal ein Bier oder zwei am Wochenende, das war schon üblich zu meiner Zeit. Da wäre noch Spielraum gewesen. Man sollte nichts dem Zufall überlassen, wenn man so viel investiert und entsprechende Ziele hat.
Sollten Spitzensportler Praktika in Unternehmen machen, um etwas für ihren Sport zu lernen?
Absolut. Das ist auch einer der Gründe, warum wir Anfang des Jahres einer der nationalen Förderer der Stiftung Deutsche Sporthilfe geworden sind. Wir wollen die Durchlässigkeit zwischen Sport und Wirtschaft erhöhen. Ich habe keine tollen Praktika in großen Unternehmen machen können. Unsere Partnerschaft ermöglicht genau das. Wir wollen dafür sorgen, dass erste berufliche Schritte mit dem hohen Trainingsaufwand verbunden werden können. Die duale Karriere müssen wir stützen. Gleichzeitig sollten wir in Deutschland auch darüber nachdenken, Sportler beim Training effektiver zu fördern.
Sind Ihnen viele Medaillen für das deutsche Team wichtig?
Während der Sommer- oder Winterspiele schaue ich gerne jeden Tag auf den Medaillenspiegel und freue mich, wenn wir vor unseren europäischen Nachbarn aus Holland oder Österreich stehen. Ich finde es toll, und ich glaube, dass der Erfolg deutscher Olympiateams immer auch etwas zur Identität eines Landes, einer Gesellschaft beiträgt. Wir wollen gewinnen, wir wollen doch nicht einfach nur teilnehmen. Davon bin ich zumindest überzeugt.
Der Deutsche Olympische Sportbund wird Ende September den Kandidaten für eine Bewerbung um Olympische Sommerspiele 2036, 2040 oder 2044 auswählen. Steht die deutsche Wirtschaft dahinter?
Ich glaube, die Wirtschaft in Deutschland hat realisiert, dass Olympische Spiele im eigenen Land ein positives Symbol sein könnten. Olympia kann für eine echte Aufbruchstimmung sorgen, die wir brauchen, auch im wirtschaftlichen Kontext. Ich nenne es so eine Art positive Zukunftserzählung. Wir jammern ja im Moment gerne. Davon müssen wir wieder wegkommen und unsere Stärken wiederentdecken. Dabei können Olympische Spiele helfen. Die Entwicklung der Infrastruktur, der Digitalisierung müssen wir ohnehin angehen. Wenn wir das auf dem Rücken einer Olympiabewerbung machen, wird es noch greifbarer. Viele Kollegen, CEOs, Vorstände, Geschäftsführer anderer Unternehmen - die große Mehrheit - teilen diese Haltung. Die Zustimmung in der Wirtschaft ist groß, allein aufgrund der Aufbruchstimmung, die wir so dringend brauchen.
Die Fragen stellte Anno Hecker, Frankfurter Allgemeine.
Zur Person:
Sebastian Schulte ruderte sieben Jahre im Deutschlandachter, mit dem er 2006 die WM gewann und bei den Sommerspielen in Athen 2004 Vierter wurde. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum promovierte er an der Judge Business School der University of Cambridge, mit deren Ruderteam er 2007 das berühmte Rennen gegen Oxford gewann. Seit 2022 ist der Wiesbadener Vorstandsvorsitzender der Deutz AG, die seit Februar die Deutsche Sporthilfe fördert.
